Service Economy: เมื่อ “คุณค่า” ส่งมอบไม่ได้ แต่ต้องร่วมกันสร้าง

 

Service Economy: เมื่อ “คุณค่า” และ "ประสบการณ์" ส่งมอบไม่ได้ แต่ต้องร่วมกันสร้าง

วันนี้ขออนุญาตชวนคุยเรื่อง Service Economy หรือเศรษฐกิจบริการ ครับ จากที่ได้ทิ้งท้ายในบทความก่อนว่าวันนี้จะพูดถึง Service Economy ต้องขออนุญาตว่าการมานำเสนอในส่วนนี้ไม่ได้ต้องการที่จะบอกว่าแนวคิดไหนถูก แนวคิดในผิด แต่ในมุมของความรู้ (Knowledge) แต่ละประเด็นจะมี คำ (Lexicon) ที่ใช้ และคำที่ใช้ในแต่ละเรื่องล้วนมีที่มาที่ไปที่ต้องมาจากแก่นเดียวกัน

ที่มาของเรื่องนี้เกิดจากการที่ผมได้มีโอกาสเข้าร่วมคณะทำงานระดับประเทศด้าน Visitor Economy และ Creative Economy ซึ่งมี ดร.วีระศักดิ์ โควสุรัตน์ เป็นประธานคณะทำงาน ร่วมกับบุคคลสำคัญอีกหลายท่าน โดยเฉพาะ ผู้ช่วยศาสตราจารย์สุภาวดี โพธิยะราช ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญอาวุโส สังกัดหน่วยภารกิจยุทธศาสตร์ ววน. (วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม) ที่สำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมวิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม (สกสว.) ซึ่งอยู่เบื้องหลังการพัฒนาอุตสาหกรรมท่องเที่ยวไทยด้านวิชาการมาอย่างยาวนาน และ ดร.อดิษฐ์ ชัยรัตนานนท์ เลขาธิการสมาคมไทยธุรกิจการท่องเที่ยว หรือ ATTA ผู้ริเริ่มนำเสนอแนวคิด Visitor Economy ในการขับเคลื่อนประเทศไทย

ในช่วงแรก คณะทำงานได้นำเสนอแนวคิด “น้ำตก 4 ชั้น” ประกอบด้วย

1. เศรษฐกิจประสบการณ์ หรือ Experience Economy
2. เศรษฐกิจผู้มาเยือน หรือ Visitor Economy
3. เศรษฐกิจการท่องเที่ยว หรือ Tourism Economy
4. เศรษฐกิจท้องถิ่น หรือ Local Economy

ต่อมา ท่านประธาน ดร.วีระศักดิ์ได้เสนอให้เพิ่มร่มใหญ่ด้าน Trade in Services ขึ้นมาอีกหนึ่งชั้น เมื่อพิจารณาจากหลักคิดที่ท่านอธิบาย ผมมองว่าสิ่งนั้นมีความหมายไปในทิศทางเดียวกับ Service Economy จึงเสนอให้ใช้คำนี้เป็นน้ำตกชั้นบนสุด กลายเป็นแนวคิด “น้ำตก 5 ชั้น” ที่จะช่วยอธิบายการไหลเวียนของคุณค่าจากระบบเศรษฐกิจบริการ ไปสู่ประสบการณ์ของผู้คน การเดินทางท่องเที่ยว และท้ายที่สุดคือรายได้และคุณภาพชีวิตของเศรษฐกิจท้องถิ่น

อย่างไรก็ตาม คำว่า Service Economy ที่เรากำลังพูดถึง ไม่ได้หมายความเพียงว่า ประเทศไทยต้องมีโรงแรม ร้านอาหาร สายการบิน สปา บริษัทนำเที่ยว หรือธุรกิจที่ถูกจัดประเภทอยู่ใน “ภาคบริการ” เพิ่มขึ้นเท่านั้น

คำว่า Service ในที่นี้มีความหมายลึกกว่านั้นมากครับ

Service ไม่ใช่แค่ Services

ถ้าเราแปล Service Economy ว่า “เศรษฐกิจที่ประกอบด้วยธุรกิจบริการ” เราอาจกำลังเริ่มต้นจากความเข้าใจที่แคบเกินไป เพราะแนวคิดที่คณะทำงานพูดถึงมีคำสำคัญอยู่หลายคำ ไม่ว่าจะเป็น “คุณค่า” “ประสบการณ์” “อารมณ์” “การมีส่วนร่วม” และ “การร่วมกันสร้าง”

คำเหล่านี้พาเราไปสู่แนวคิด Service-Dominant Logic of Marketing หรือ S-D Logic ซึ่งนำเสนอโดย Professor Stephen Vargo และ Professor Robert Lusch ในปี ค.ศ. 2004

ภายใต้แนวคิดนี้ Service ไม่ได้หมายถึงการบริการที่แยกออกจากสินค้า และไม่ได้หมายถึงเพียงหนึ่งในส่วนประสมทางการตลาด แต่หมายถึง

การนำความรู้ ทักษะ ความสามารถ และสมรรถนะของฝ่ายหนึ่ง ไปใช้เพื่อก่อให้เกิดประโยชน์แก่อีกฝ่ายหนึ่ง

ดังนั้น เกษตรกรก็อยู่ใน Service Economy เพราะไม่ได้ขายเพียงผลไม้ แต่กำลังใช้ความรู้เรื่องดิน น้ำ ฤดูกาล และการเพาะปลูก เพื่อสร้างประโยชน์แก่ผู้บริโภค

ช่างฝีมือไม่ได้ขายเพียงผืนผ้าหรือผลิตภัณฑ์ แต่กำลังนำทักษะ ภูมิปัญญา เรื่องราว และความคิดสร้างสรรค์มาใช้เพื่อสร้างประโยชน์แก่ผู้ใช้

แม้แต่โรงงานผลิตรถยนต์ก็ไม่ได้ขายเพียงวัตถุที่มีล้อสี่ล้อ แต่กำลังนำความรู้ด้านวิศวกรรม การออกแบบ เทคโนโลยี และความปลอดภัยมาใช้เพื่อช่วยให้ผู้คนเดินทางได้อย่างสะดวกและมั่นใจมากขึ้น

ในมุมนี้ สินค้าไม่ได้เป็นปลายทางของคุณค่า แต่เป็นเพียง “พาหนะ” ที่นำพาความรู้และความสามารถไปสู่การใช้ประโยชน์ของลูกค้า นี่คือเหตุผลที่ Service Economy ไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะธุรกิจบริการ แต่ครอบคลุมทุกกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่มนุษย์นำความรู้และความสามารถมาแลกเปลี่ยนและใช้ประโยชน์ร่วมกัน

คำถามสำคัญคือ "คุณค่าส่งมอบได้จริงหรือ?"

ในอดีต นักการตลาดมักคุ้นเคยกับประโยคที่ว่า

“ธุรกิจมีหน้าที่สร้างและส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้า”

ประโยคนี้ฟังดูถูกต้องครับ แต่ถ้าพิจารณาให้ลึกลงไป เราอาจต้องตั้งคำถามว่า คุณค่าส่งมอบได้จริงหรือไม่

หากเราจะส่งมอบอะไรให้ใคร สิ่งนั้นควรต้องถูกหยิบ จับ ถือ หรือเคลื่อนย้ายจากผู้ให้ไปยังผู้รับได้เสียก่อน เราส่งมอบสินค้า ส่งมอบอาหาร ส่งมอบห้องพัก หรือส่งมอบกุญแจรถยนต์ได้ แต่เราจะหยิบ “ความสุข” “ความภาคภูมิใจ” “ความประทับใจ” หรือ “ความหมายในชีวิต” ใส่กล่องแล้วส่งให้ลูกค้าได้อย่างไร

ผมเคยเขียนไว้ในบทความเรื่อง การตลาดยุคใหม่ ลูกค้าคือพระเจ้าอย่างแท้จริง ว่า คุณค่าของลูกค้า หมายถึง ผลประโยชน์ที่ลูกค้าได้รับจากการซื้อ ใช้ บริโภค หรือครอบครองสินค้าหรือบริการ และคุณค่าดังกล่าวย่อมแตกต่างกันตามบุคคล วัน เวลา สถานที่ และสถานการณ์

ห้องพักห้องเดียวกันอาจมีคุณค่าไม่เท่ากันสำหรับนักท่องเที่ยวแต่ละคน

สำหรับคนหนึ่ง ห้องพักคือสถานที่นอนก่อนเดินทางต่อในวันรุ่งขึ้น แต่สำหรับอีกคน ห้องเดียวกันอาจเป็นพื้นที่พักฟื้นจากความเหนื่อยล้า เป็นสถานที่ฉลองวันครบรอบ หรือเป็นโอกาสที่สมาชิกครอบครัวซึ่งอยู่ห่างกันจะได้กลับมาใช้เวลาร่วมกันอีกครั้ง

สินค้าหรือห้องพักอาจเหมือนเดิม แต่คุณค่าที่เกิดขึ้นไม่เหมือนเดิม

คุณค่าจึงเป็นเรื่อง ปัจจัตตัง คือรู้และสัมผัสได้ด้วยตนเอง อีกทั้งยังเปลี่ยนแปลงไปตามบริบทของการใช้ชีวิต สิ่งที่มีคุณค่าสำหรับเราในวันนี้ อาจไม่ได้มีคุณค่าเท่าเดิมในวันพรุ่งนี้

ด้วยเหตุนี้ ธุรกิจจึงอาจ “ส่งมอบทรัพยากร” ได้ แต่ไม่สามารถกำหนดหรือรับประกันคุณค่าที่จะเกิดขึ้นในใจของลูกค้าได้ทั้งหมด

Vargo และ Lusch จึงเสนอว่า ธุรกิจไม่ได้ส่งมอบคุณค่าสำเร็จรูปให้แก่ลูกค้า แต่ทำได้เพียงนำเสนอ ข้อเสนอคุณค่า หรือ Value Proposition ส่วนคุณค่าที่แท้จริงจะเกิดขึ้นเมื่อลูกค้านำทรัพยากรเหล่านั้นไปใช้ ผสมผสานกับความรู้ ประสบการณ์ ความรู้สึก และบริบทชีวิตของตนเอง

หากเริ่มต้นด้วยคำว่า "ส่งมอบ" เราอาจติดกระดุมผิดตั้งแต่เม็ดแรก

ปัญหาของแนวคิดการส่งมอบคุณค่า คือเราอาจเผลอคิดว่าเรารู้จักลูกค้าดีกว่าที่ลูกค้ารู้จักตนเอง

เมื่อธุรกิจเชื่อว่าตนเองเป็นผู้สร้างคุณค่าแต่เพียงฝ่ายเดียว ธุรกิจก็จะออกแบบ ผลิต และยื่นสิ่งที่ตนเองคิดว่าดีที่สุดให้แก่ลูกค้า กระบวนการนี้อาจดูเหมือนการสร้าง Value Added แต่จุดเริ่มต้นทั้งหมดกลับมาจากมุมมองของผู้ให้

สิ่งที่เพิ่มเข้าไปจึงอาจเพิ่มต้นทุนให้ธุรกิจ แต่ไม่ได้เพิ่มคุณค่าให้ลูกค้า

เรื่องนี้เหมือนกับเวลาที่เราถามแฟนว่า

“วันนี้อยากกินอะไร?”

คำตอบที่ได้รับบ่อย ๆ คือ

“อะไรก็ได้”

เมื่อได้ยินเช่นนั้น เราก็พาไปร้านอาหารที่เราชอบ เพราะคิดว่าในเมื่ออะไรก็ได้ ร้านนี้ก็น่าจะได้เหมือนกัน แต่เมื่อไปถึง คุณเธอกลับบอกว่า

“ก็รู้อยู่ว่าเราไม่ชอบร้านนี้ แล้วจะพามาทำไม”

แฟนก็คล้ายกับลูกค้าครับ บางครั้งไม่ได้บอกความต้องการออกมาเป็นคำพูดอย่างตรงไปตรงมา หรือบางครั้งตัวเขาเองก็ยังไม่สามารถอธิบายได้ชัดเจนว่าต้องการอะไร จนกว่าจะเห็นทางเลือกหรือเข้าไปอยู่ในสถานการณ์จริง

ดังนั้น หน้าที่ของเราจึงไม่ใช่การเดาแล้วตัดสินใจแทนทั้งหมด แต่คือการทำความเข้าใจ นำเสนอทางเลือก และเปิดโอกาสให้อีกฝ่ายมีส่วนร่วมตัดสินใจ และแฟนก็เหมือนลูกค้าที่จะประทับใจถ้าเราสามารถพาแฟนไปซื้อของหรือทานอะไรที่เค้าชอบได้โดยเค้าไม่ต้องบอก

นักการตลาดก็เช่นเดียวกันครับ ก็เหมือนกับผู้ชายที่มักไม่เคยเข้าใจอะไรง่าย ๆ ว่าลูกค้า (แฟน) ต้องการอะไร...

ลูกค้าไม่ได้เดินเข้ามาหาเราด้วยสมองและหัวใจที่ว่างเปล่า

Professor Eric Arnould ช่วยอธิบายให้เราเห็นว่า การบริโภคของมนุษย์ไม่ได้เกิดขึ้นอย่างโดดเดี่ยว แต่ได้รับอิทธิพลจากองค์ประกอบสำคัญอย่างน้อยสามด้าน

ด้านแรกคือ ปัจจัยทางสังคม ไม่ว่าจะเป็นครอบครัว กลุ่มเพื่อน ชุมชน องค์กร หรือสถานะทางสังคมทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

ด้านที่สองคือ ปัจจัยทางวัฒนธรรม ซึ่งเกี่ยวข้องกับความหมาย ความเชื่อ ธรรมเนียมปฏิบัติ และวิธีคิดที่แต่ละกลุ่มสร้างและยอมรับร่วมกัน

ด้านที่สามคือ ปัจจัยทางกายภาพและสภาวะของบุคคล ทั้งร่างกาย อารมณ์ ความรู้สึก ความพร้อม ตลอดจนเงื่อนไข ณ ช่วงเวลาที่มีการบริโภค

การบริโภคจึงไม่ได้หมายถึงเพียงการรับประทานหรือการใช้สิ่งของ แต่รวมถึงการชื่นชม การสะสม การแสดงออก การสร้างความสัมพันธ์ และการทำกิจกรรมร่วมกับเพื่อน คนรัก ครอบครัว หรือแม้แต่การใช้เวลาอยู่กับตนเอง

คนที่สะสมหุ่นยนต์กันดั้มไม่ได้ซื้อเพียงชิ้นส่วนพลาสติก แต่กำลังใช้ทักษะประกอบ ทาสี สร้างจินตนาการ แลกเปลี่ยนความรู้ และอาจนำผลงานไปประกวดกับคนในชุมชนเดียวกัน 

นักท่องเที่ยวที่ไปทำนากับชุมชนไม่ได้ต้องการเพียงเดินลงไปในโคลน แต่ต้องการเรียนรู้วิถีชีวิต สัมผัสความสัมพันธ์กับผู้คน และอาจต้องการให้ลูกได้รู้ว่าอาหารหนึ่งจานมีที่มาอย่างไร

ผู้มาเยือนที่ร่วมประเพณีแห่ผ้าขึ้นธาตุ ณ เมืองมรดกโลก ไม่ได้เพียงเดินตามขบวน แต่กำลังเชื่อมโยงตนเองเข้ากับความศรัทธา ประวัติศาสตร์ และความหมายร่วมของผู้คนในพื้นที่

นักท่องเที่ยวที่เข้าไปเก็บผลไม้ในสวนไม่ได้จ่ายเงินซื้อเฉพาะผลไม้ แต่กำลังเลือก สัมผัส ชิม ถ่ายภาพ พูดคุยกับเจ้าของสวน และสร้างเรื่องเล่าของตนเองกลับไปพร้อมกับผลไม้เหล่านั้น

ทั้งหมดนี้แสดงให้เห็นว่า นักท่องเที่ยวไม่ได้เป็นผู้รับประสบการณ์ที่ว่างเปล่า แต่เดินทางมาพร้อมกับความรู้ ความทรงจำ ความคาดหวัง อารมณ์ ความสัมพันธ์ และเรื่องราวชีวิตของตนเอง

สิ่งเหล่านี้คือทรัพยากรที่นักท่องเที่ยวนำเข้ามาร่วมในกระบวนการสร้างคุณค่า

จาก Value Delivery สู่ Value Co-Creation

เมื่อคุณค่าไม่ได้ถูกผลิตสำเร็จรูปอยู่ในสินค้าและไม่สามารถส่งมอบได้เหมือนพัสดุ หน้าที่ของนักการตลาดจึงต้องเปลี่ยนจาก ผู้ผลิตและส่งมอบคุณค่า มาเป็น ผู้เสนอแนวทางและอำนวยความสะดวกให้เกิดคุณค่า

เราไม่ได้ลดความสำคัญของธุรกิจหรือผู้ให้บริการนะครับ เพราะการสร้างคุณค่าร่วมกันไม่ได้หมายความว่าปล่อยให้ลูกค้าทำทุกอย่างเอง

ตรงกันข้าม ธุรกิจยังมีหน้าที่สำคัญอย่างมากในการจัดเตรียม

• สถานที่และสิ่งอำนวยความสะดวก
• ความสะอาด ความปลอดภัย และความสะดวกในการเข้าถึง
• บุคลากรที่มีความรู้และมี Human Touch
• ข้อมูล เรื่องราว และพล็อตของกิจกรรม
• เครื่องมือหรือทรัพยากรที่ช่วยให้ลูกค้ามีส่วนร่วม
• ทางเลือกที่สอดคล้องกับความสนใจและข้อจำกัดของแต่ละคน
• ช่องทางการสื่อสาร รับฟัง และปรับเปลี่ยนกิจกรรมตามสถานการณ์

แต่สิ่งสำคัญคือ ลูกค้าต้องมี อำนาจในการเลือก และสามารถสื่อสารได้ว่าตนเองต้องการมีส่วนร่วมอย่างไร

ในกระบวนการนี้ นักการตลาดไม่ใช่ผู้กำกับที่บังคับให้ทุกคนเดินตามบทเดียวกัน แต่เป็นผู้ออกแบบเวที เตรียมอุปกรณ์ วางโครงเรื่อง และเปิดพื้นที่ให้ลูกค้าเข้ามาแสดงบทบาทของตนเอง

ธุรกิจจึงไม่ได้ “ส่งมอบประสบการณ์” อย่างสมบูรณ์ แต่สร้างเงื่อนไขที่เอื้อต่อการเกิดประสบการณ์ ส่วนประสบการณ์จริงจะเกิดขึ้นจากปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คน สถานที่ เรื่องราว กิจกรรม และสภาวะของนักท่องเที่ยว ณ ขณะนั้น

ประสบการณ์เดียวกัน จึงไม่เคยเหมือนกันจริง ๆ

ลองนึกถึงนักท่องเที่ยวสิบคนที่เข้าร่วมกิจกรรมเดียวกันครับ

บางคนอาจประทับใจเจ้าของชุมชนที่เล่าเรื่องอย่างจริงใจ บางคนชอบรสชาติอาหาร บางคนมีความสุขที่ลูกได้ลองทำสิ่งใหม่ ขณะที่อีกคนอาจรู้สึกผูกพันเพราะกิจกรรมนั้นทำให้นึกถึงบ้านในวัยเด็ก

ผู้จัดกิจกรรมเตรียมสถานที่เดียวกัน อาหารเหมือนกัน และใช้เรื่องเล่าเดียวกัน แต่ประสบการณ์ที่เกิดขึ้นในใจของแต่ละคนไม่เหมือนกัน

สิ่งนี้เชื่อมโยงกับแนวคิดการบริโภคเชิงประสบการณ์ของ Holbrook และ Hirschman ซึ่งอธิบายการบริโภคผ่านองค์ประกอบ 3F’s ได้แก่ Fun, Feel และ Fantasy หรือความสนุก ความรู้สึก และจินตนาการ

ลูกค้าไม่ได้ประเมินสิ่งที่ได้รับจากประโยชน์ใช้สอยเพียงอย่างเดียว แต่ยังประเมินว่า สิ่งนั้นทำให้รู้สึกอย่างไร ช่วยให้จินตนาการถึงอะไร และทำให้เขามองตนเองหรือความสัมพันธ์กับผู้อื่นเปลี่ยนไปอย่างไร

การร่วมสร้างประสบการณ์จึงไม่ใช่การสร้าง “แพ็กเกจอารมณ์สำเร็จรูป” แล้วส่งมอบให้นักท่องเที่ยว แต่เป็นการเปิดพื้นที่ให้นักท่องเที่ยวใช้ทรัพยากรของตนเองเข้ามาประกอบสร้างความหมายร่วมกับสิ่งที่พื้นที่และผู้ประกอบการเตรียมไว้

Service Economy ในฐานะน้ำตกชั้นบนสุด

เมื่อกลับมาพิจารณาแนวคิดน้ำตก 5 ชั้น เราจะเห็นว่า Service Economy ไม่ได้เป็นเพียงการเพิ่มชื่อเศรษฐกิจอีกหนึ่งประเภทไว้ด้านบน แต่เป็นการกำหนด “หลักคิด” ให้กับน้ำตกทุกชั้น

Service Economy บอกเราว่า กิจกรรมทางเศรษฐกิจเกิดจากการนำความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และทรัพยากรของแต่ละฝ่ายมาใช้เพื่อประโยชน์ร่วมกัน

เมื่อทรัพยากรเหล่านี้ถูกนำมาเชื่อมโยงผ่านปฏิสัมพันธ์ ก็เกิดการร่วมสร้างคุณค่าและนำไปสู่ Experience Economy

เมื่อประสบการณ์ไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะนักท่องเที่ยว แต่ครอบคลุมผู้มาเยือนทุกประเภท ไม่ว่าจะเดินทางมาเรียน ทำงาน ประชุม รักษาพยาบาล เยี่ยมญาติ ซื้อสินค้า หรือเข้าร่วมกิจกรรม ก็ขยายไปสู่ Visitor Economy

เมื่อผู้มาเยือนใช้บริการที่พัก อาหาร การเดินทาง แหล่งท่องเที่ยว และกิจกรรมต่าง ๆ ก็เชื่อมโยงเข้าสู่ Tourism Economy

และเมื่อรายได้ โอกาสทางธุรกิจ การจ้างงาน ความรู้ และศักยภาพในการจัดการกระจายไปถึงเกษตรกร ช่างฝีมือ ผู้ประกอบการรายย่อย ชุมชน และคนในพื้นที่ ก็จะช่วยเสริมสร้าง Local Economy

น้ำตกแต่ละชั้นจึงไม่ได้แยกออกจากกัน แต่เป็นกระบวนการไหลของคุณค่าที่เริ่มจากการแลกเปลี่ยนความรู้และความสามารถ ผ่านการร่วมสร้างประสบการณ์ และกระจายผลประโยชน์กลับไปยังผู้คนในระบบเศรษฐกิจท้องถิ่น

นักการตลาดมีหน้าที่ "ชี้ทาง" ไม่ใช่ "กำหนดคุณค่าแทนลูกค้า"

ท้ายที่สุดแล้ว นักการตลาด ผู้ประกอบการท่องเที่ยว โรงแรม ร้านอาหาร ชุมชน และหน่วยงานภาครัฐอาจต้องกลับมาทบทวนคำกริยาที่เราใช้ในการทำงาน

จากเดิมที่เราพูดว่า

“เราจะสร้างและส่งมอบคุณค่าอะไรให้แก่นักท่องเที่ยว”

อาจต้องเปลี่ยนเป็น

“เราจะนำเสนอทางเลือก จัดเตรียมทรัพยากร และสร้างเงื่อนไขอย่างไร เพื่อให้นักท่องเที่ยวและผู้เกี่ยวข้องสามารถร่วมกันสร้างคุณค่าที่มีความหมายสำหรับตนเอง”

การเปลี่ยนจากคำว่า Deliver มาเป็น Offer, Facilitate และ Co-Create ดูเหมือนเป็นเพียงการเปลี่ยนคำ แต่แท้จริงแล้วคือการเปลี่ยนวิธีคิดทั้งระบบ

เพราะถ้าเราเริ่มต้นด้วยความเชื่อว่าเราสามารถกำหนดและส่งมอบคุณค่าให้ลูกค้าได้ทั้งหมด เราอาจกำลังติดกระดุมผิดตั้งแต่เม็ดแรก และยัดเยียดสิ่งที่เราคิดว่าดีให้แก่ลูกค้า

แต่ถ้าเราเริ่มต้นจากการยอมรับว่า ลูกค้ามีความคิด มีประสบการณ์ มีทรัพยากร และรู้จักสถานการณ์ของตนเอง เราจะเปลี่ยนจากผู้ขายที่พยายามโน้มน้าว มาเป็นผู้ร่วมสร้างที่รับฟัง เข้าใจ นำเสนอทางเลือก และอำนวยความสะดวก

นี่คือแก่นของ Service Economy ที่ไม่ได้มองว่าลูกค้าเป็นปลายทางของการส่งมอบสินค้าและบริการ แต่เป็นผู้มีบทบาทสำคัญในระบบการสร้างคุณค่า

และนี่คือจุดเริ่มต้นของ Visitor Economy ที่ไม่ได้มุ่งเพียงเพิ่มจำนวนนักท่องเที่ยวหรือรายได้จากการเดินทาง แต่ต้องสร้างระบบที่เปิดโอกาสให้ผู้มาเยือน ผู้ประกอบการ ชุมชน และทุกภาคส่วน นำทรัพยากรของตนเองมาร่วมกันสร้างประสบการณ์ สร้างความหมาย และสร้างผลประโยชน์ที่กระจายไปสู่เศรษฐกิจท้องถิ่นอย่างแท้จริง

เพราะท้ายที่สุดแล้ว

คุณค่าไม่ใช่สิ่งที่เราหยิบยื่นให้ใครได้ แต่เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อทุกฝ่ายได้เข้ามามีส่วนร่วมในการสร้างด้วยกัน

---

เกี่ยวกับผู้เขียน

รศ.ดร.ศิวฤทธิ์ พงศกรรังศิลป์

รองอธิการบดีด้านวิจัยและนวัตกรรม มหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์ และรองศาสตราจารย์สาขาการตลาดดิจิทัล สำนักวิชาการจัดการ มหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์

เอกสารและบทความประกอบแนวคิด

• Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1–17.
• Pongsakornrungsilp, S. (2013). การตลาดยุคใหม่ ลูกค้าคือพระเจ้าอย่างแท้จริง!. Siwarit Valley: Academic Zone.
• Pongsakornrungsilp, S. (2009). Concept และ Context เรื่องที่ต้องมองแยกกัน...(หรือเปล่า). Siwarit Valley: Academic Zone

การสร้างคุณค่าร่วมกันกับความคาดหวังของลูกค้าที่ไม่เคยหยุดนิ่ง

จาก “เตียงนุ่ม” สู่ “การร่วมสร้างคุณค่า”: เมื่อโรงแรมไม่ได้ขายเพียงห้องพัก แต่นักท่องเที่ยวกำลังสร้างความหมายของการเดินทาง ลองจินตนาการว่า เราเดินทางมาถึงโรงแรมแห่งหนึ่งหลังจากใช้เวลาอยู่บนถนนหลายชั่วโมง สิ่งแรกที่เราต้องการอาจเป็นเพียงห้องพักที่สะอาด เตียงนุ่ม เครื่องปรับอากาศที่เย็นสบาย ห้องน้ำที่ใช้งานได้ดี และบรรยากาศที่ทำให้เรารู้สึกปลอดภัย

หากย้อนกลับไปเมื่อหลายปีก่อน โรงแรมที่สามารถจัดเตรียมสิ่งเหล่านี้ได้อย่างครบถ้วน อาจได้รับคำชมว่าเป็นโรงแรมที่ดีและมีมาตรฐาน แต่ในปัจจุบัน คำถามสำคัญคือ

“เตียงนุ่ม ห้องพักสะอาด และอาหารเช้าอร่อย เพียงพอที่จะทำให้นักท่องเที่ยวจดจำโรงแรมแห่งนั้นได้หรือไม่?”

คำตอบอาจเป็นว่า “จำเป็น” แต่ “ไม่เพียงพอ” อีกต่อไป

เพราะสิ่งที่นักท่องเที่ยวคาดหวังในวันนี้ ไม่ได้หยุดอยู่ที่การได้รับห้องพักที่ดี แต่กำลังขยับไปสู่การได้รับโอกาสในการสร้างประสบการณ์ สร้างความหมาย และสร้างผลประโยชน์บางอย่างจากการเดินทางด้วยตัวเขาเอง

ในมุมมองนี้ แนวคิด Five Product Levels ของ Philip Kotler จึงยังคงมีประโยชน์อย่างมากในการอธิบายว่า โรงแรมและธุรกิจท่องเที่ยวควรพัฒนาข้อเสนอของตนเองจาก “สิ่งที่ลูกค้าต้องได้รับ” ไปสู่ “สิ่งที่ช่วยให้ลูกค้าสร้างคุณค่าในแบบของตนเอง” ได้อย่างไร ซึ่งผมอยากจะเชื่อมมุมมองจากสิ่งที่ Kotler ได้นำเสนอกับมุมมองด้าน Value Co-Creation เพื่อใช้ประโยชน์เครื่องมือนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Five Product Levels: โรงแรมกำลังขายอะไรให้นักท่องเที่ยว?

Philip Kotler อธิบายว่า สินค้าหรือบริการหนึ่ง ๆ สามารถพิจารณาได้อย่างน้อย 5 ระดับ ได้แก่

1. Core Benefit: ประโยชน์หลักที่ลูกค้าต้องการ

ในระดับพื้นฐานที่สุด นักท่องเที่ยวไม่ได้ซื้อห้องขนาด 32 ตารางเมตร ไม่ได้ซื้อที่นอนขนาดคิงไซซ์ และไม่ได้ซื้อกุญแจห้องพัก

สิ่งที่เขาต้องการจริง ๆ อาจเป็น

• การพักผ่อน

• ความปลอดภัย

• ความเป็นส่วนตัว

• การฟื้นฟูร่างกายและจิตใจ

• สถานที่สำหรับใช้เวลาร่วมกับคนที่รัก

• จุดเริ่มต้นของการออกไปค้นพบสถานที่ใหม่

ดังนั้น Core Benefit ของโรงแรมจึงไม่ใช่ “ห้องพัก” แต่คือประโยชน์ที่นักท่องเที่ยวต้องการได้รับจากการเข้าพัก

คนสองคนอาจจองห้องพักประเภทเดียวกัน แต่ต้องการ Core Benefit ที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง คนหนึ่งต้องการนอนพักก่อนประชุมสำคัญ ขณะที่อีกคนต้องการฉลองวันครบรอบแต่งงาน ส่วนอีกครอบครัวหนึ่งอาจต้องการใช้เวลาร่วมกันหลังจากไม่ได้พบกันมานาน

โรงแรมจะไม่มีทางเข้าใจประโยชน์หลักเหล่านี้ได้ หากไม่เปิดพื้นที่ให้เกิดการพูดคุยและปฏิสัมพันธ์กับนักท่องเที่ยว

2. Basic Product: ผลิตภัณฑ์พื้นฐาน

ผลิตภัณฑ์พื้นฐาน หรือ ผลิตภัณฑ์ทั่วไป (Generic Product) เป็นสิ่งที่จำเป็นต้องมี (The Must) ซึ่งเป็นระดับต่อมาคือสิ่งที่โรงแรมจัดเตรียมไว้ให้ใช้งาน ไม่มีไม่ได้ แต่มีก็ไม่ได้ก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน กล่าวได้ว่าเป็นคุณสมบัติขั้นต่ำที่ต้องมี ได้แก่

• ห้องพัก

• เตียง

• ห้องน้ำ

• เครื่องปรับอากาศ

• โต๊ะและเก้าอี้

• ระบบรักษาความปลอดภัย

• พนักงานต้อนรับ

• ระบบจองและชำระเงิน

องค์ประกอบเหล่านี้เป็นสิ่งที่โรงแรมจำเป็นต้องมี แต่การมีครบถ้วนไม่ได้หมายความว่าจะสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันได้เสมอไป เพราะโรงแรมอื่นก็สามารถจัดเตรียมสิ่งเหล่านี้ได้เช่นเดียวกัน ซึ่ง 10 ปีที่ผ่านมา WIFI เป็นผลิตภัณฑ์ที่คาดหวังที่จะได้รับ แต่ในปัจจุบัน WIFI นับว่าเป็นผลิตภัณฑ์พื้นฐานที่จำเป็นต้องมี

หากไม่มีองค์ประกอบพื้นฐาน โรงแรมอาจไม่สามารถแข่งขันได้ แต่การมีเพียงองค์ประกอบพื้นฐานก็ยังไม่ได้ทำให้นักท่องเที่ยวเลือกเราเหนือกว่าคู่แข่งขัน

3. Expected Product: สิ่งที่นักท่องเที่ยวคาดหวัง

ในอดีต เตียงนุ่ม ห้องพักสะอาด น้ำไหลแรง พนักงานยิ้มแย้ม อินเทอร์เน็ตความเร็วสูง หรืออาหารเช้าที่มีคุณภาพ อาจเป็นสิ่งที่ทำให้นักท่องเที่ยวรู้สึกประทับใจ

แต่เมื่อได้รับสิ่งเหล่านี้บ่อยครั้ง ความประทับใจก็จะค่อย ๆ กลายเป็น “ความคาดหวัง” และเมื่อได้รับการตอบสนองจากโรงแรมที่พัก สิ่งที่คาดหวังจะถูกจัดกลุ่มในผลิตภัณฑ์พื้นฐาน หรือ ผลิตภัณฑ์ทั่วไป (Generic Product)

วันนี้ นักท่องเที่ยวไม่ได้รู้สึกตื่นเต้นเพียงเพราะโรงแรมมี Wi-Fi ฟรี เพราะเขามองว่าโรงแรมควรมีอยู่แล้ว เช่นเดียวกับความสะอาด ความปลอดภัย เตียงที่มีคุณภาพ ระบบเช็กอินที่ไม่ยุ่งยาก และข้อมูลที่ตรงกับสิ่งที่โรงแรมสื่อสารไว้

Expected Product จึงเปรียบเสมือน “เส้นมาตรฐาน” ที่โรงแรมต้องทำให้ได้ ถ้าทำได้ นักท่องเที่ยวอาจรู้สึกพึงพอใจ แต่ถ้าทำไม่ได้ ความไม่พึงพอใจจะเกิดขึ้นทันที

ปัญหาคือ โรงแรมจำนวนมากยังคงนำเสนอสิ่งที่ควรเป็น Expected Product ราวกับว่าเป็นจุดขายพิเศษ เช่น การโฆษณาว่า “ห้องพักสะอาด พนักงานบริการดี และทำเลสะดวก”

คำถามคือ ถ้าโรงแรมคู่แข่งขันพูดแบบเดียวกันทั้งหมด นักท่องเที่ยวจะใช้เหตุผลอะไรในการเลือกเรา?

เมื่อ Expected Product ไม่เพียงพอ

เมื่อสิ่งที่เคยสร้างความประทับใจกลายเป็นสิ่งที่นักท่องเที่ยวคาดหวัง โรงแรมจึงต้องขยับไปสู่ระดับที่ 4 คือ Augmented Product

แต่ Augmented Product ไม่ได้หมายถึงการเพิ่มของแจก เพิ่มหมอนอีกหนึ่งใบ หรือมอบคูปองส่วนลดให้ลูกค้าเท่านั้น

หัวใจสำคัญคือ การเพิ่มความสามารถของโรงแรมในการช่วยให้นักท่องเที่ยวสร้างประสบการณ์และผลประโยชน์ที่สอดคล้องกับบริบทของตัวเอง

นี่คือจุดที่แนวคิด Value Co-Creation หรือการร่วมสร้างคุณค่าเข้ามามีบทบาท

4. Augmented Product: จาก “การให้บริการ” สู่ “การช่วยนักท่องเที่ยวสร้างคุณค่า”

ผมเคยเขียนไว้ในบทความเรื่อง “การตลาดยุคใหม่ ลูกค้าคือพระเจ้าอย่างแท้จริง!” ว่า นักการตลาดหรือผู้ให้บริการไม่ได้เป็นผู้สร้างคุณค่าให้ลูกค้าได้ทั้งหมด แต่มีหน้าที่จัดเตรียมทรัพยากร ข้อเสนอ และกระบวนการที่เอื้อให้ลูกค้าสามารถสร้างคุณค่าของตนเองได้

ลองพิจารณากระบวนการเช็กอินทั่วไป

พนักงานกล่าวต้อนรับ ขอชื่อผู้จอง ขอบัตรประชาชน ให้กรอกข้อมูล รับเงินประกัน มอบกุญแจห้องพักและคูปองอาหารเช้า ก่อนอธิบายว่าอาหารเช้าอยู่ชั้นใดและให้บริการถึงกี่โมง

กระบวนการทั้งหมดอาจถูกต้อง รวดเร็ว และเป็นมืออาชีพ แต่โรงแรมอาจพลาดโอกาสสำคัญที่สุดไป นั่นคือโอกาสในการเรียนรู้ว่า

“นักท่องเที่ยวคนนี้เดินทางมาที่นี่เพื่ออะไร?”

หากเขามาเพื่อฉลองวันครบรอบ โรงแรมอาจช่วยออกแบบช่วงเวลาพิเศษที่มีความหมายกับคนสองคน

หากเขามาเพื่อพักฟื้นจากความเหนื่อยล้า โรงแรมอาจแนะนำกิจกรรมที่ช่วยให้เขาได้นอนหลับดีขึ้น รับประทานอาหารที่เหมาะสม หรือใช้เวลาอยู่ท่ามกลางธรรมชาติ

หากเขามากับลูกเล็ก โรงแรมอาจช่วยจัดโปรแกรมที่ไม่เร่งรีบ ปลอดภัย และทำให้พ่อแม่มีเวลาพักผ่อน

หากเขาต้องการเรียนรู้วัฒนธรรมท้องถิ่น โรงแรมอาจเชื่อมโยงเขากับชุมชน อาหาร เรื่องเล่า และผู้คนที่ไม่สามารถค้นพบได้จากแผนที่ท่องเที่ยวทั่วไป

สิ่งเหล่านี้ไม่ได้เกิดจากห้องพักเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการนำทรัพยากรของโรงแรม พนักงาน ชุมชน เทคโนโลยี และความรู้ของนักท่องเที่ยวมาประกอบกัน

คุณค่าจึงไม่ได้ถูกผลิตเสร็จจากโรงแรมแล้วส่งมอบให้นักท่องเที่ยวเหมือนสินค้าที่บรรจุอยู่ในกล่อง แต่เกิดขึ้นระหว่างที่นักท่องเที่ยวนำสิ่งที่โรงแรมเสนอไปใช้ในสถานการณ์จริงของเขา หรือกล่าวได้ว่า คุณค่าจึงไม่ใช่สิ่งที่เราสามารถ "ส่งมอบ" ได้ เพราะคุณค่าเป็นเรื่องราวของลูกค้าแต่ละคนที่ลูกค้าแต่ละคนต้องเป็นผู้ร่วมสร้างคุณค่านั้น ที่อาจจะเกี่ยวข้องกับประสบการณ์การท่องเที่ยวที่แตกต่างกัน

Human Touch ไม่ใช่เพียงรอยยิ้ม

เมื่อกล่าวถึง Human Touch หลายคนอาจนึกถึงพนักงานที่ยิ้มแย้ม กล่าวต้อนรับอย่างสุภาพ หรือจดจำชื่อของลูกค้าได้

สิ่งเหล่านี้มีความสำคัญ แต่ Human Touch ในบริบทของ Value Co-Creation มีความหมายลึกกว่านั้น

Human Touch คือความสามารถในการ

• รับฟังโดยไม่รีบสรุป

• เข้าใจจุดมุ่งหมายของการเดินทาง

• อ่านความรู้สึกและบริบทของนักท่องเที่ยว

• เชื่อมโยงทรัพยากรที่มีอยู่กับสิ่งที่นักท่องเที่ยวให้คุณค่า

• เปิดโอกาสให้นักท่องเที่ยวมีส่วนร่วมออกแบบประสบการณ์

• ปรับเปลี่ยนบริการอย่างเหมาะสมโดยไม่ทำให้นักท่องเที่ยวรู้สึกว่ากำลังถูกขายของ

พนักงานที่ทำหน้าที่ตามขั้นตอนได้อย่างถูกต้อง อาจสร้างบริการที่มีมาตรฐาน แต่พนักงานที่สามารถพูดคุยและเข้าใจความหมายเบื้องหลังการเดินทาง จะช่วยสร้างประสบการณ์ที่มีความหมาย

ดังนั้น ความได้เปรียบของโรงแรมในอนาคตอาจไม่ได้อยู่ที่ว่าใครมีห้องพักใหญ่กว่า แต่ขึ้นอยู่กับว่าใครสามารถเข้าใจนักท่องเที่ยวได้ลึกกว่า และเชื่อมโยงทรัพยากรต่าง ๆ เพื่อช่วยให้เขาบรรลุเป้าหมายของการเดินทางได้ดีกว่า

นักท่องเที่ยวเป็นผู้สร้างผลประโยชน์จากการเดินทางด้วยตัวเอง

แนวคิด Value Co-Creation ไม่ได้หมายความว่า โรงแรมต้องโยนภาระให้นักท่องเที่ยวทำทุกอย่างด้วยตัวเอง และไม่ได้หมายความเพียงการเปิดให้ลูกค้าเลือกประเภทหมอนหรือเวลาเข้าพัก

สาระสำคัญคือ นักท่องเที่ยวแต่ละคนเป็นผู้ให้ความหมายแก่ทรัพยากรที่โรงแรมจัดเตรียมไว้ 

สวนเดียวกันอาจเป็นเพียงพื้นที่สีเขียวสำหรับคนหนึ่ง แต่เป็นพื้นที่เยียวยาจิตใจสำหรับอีกคน... 

อาหารท้องถิ่นหนึ่งจานอาจเป็นเพียงมื้อเย็น แต่สำหรับนักท่องเที่ยวอีกคน อาจเป็นการได้ย้อนกลับไปหาความทรงจำในวัยเด็ก หรือเป็นประตูสู่การเข้าใจวิถีชีวิตของชุมชน... 

การเดินในชุมชนอาจเป็นเพียงกิจกรรมท่องเที่ยว แต่สำหรับบางคนอาจเป็นโอกาสในการเรียนรู้เรื่องการจัดการทรัพยากร การอนุรักษ์ธรรมชาติ หรือการใช้ชีวิตอย่างเรียบง่าย โรงแรมไม่สามารถกำหนดคุณค่าเหล่านี้แทนนักท่องเที่ยวได้ทั้งหมด แต่สามารถสร้างเงื่อนไข เปิดพื้นที่ และเชื่อมโยงผู้คน เพื่อให้นักท่องเที่ยวสร้างคุณค่าที่เขาต้องการได้

นี่คือความแตกต่างระหว่างการ “ส่งมอบบริการ” กับการ “อำนวยความสะดวกในการสร้างคุณค่า”

5. Potential Product: แล้วโรงแรมแห่งอนาคตจะเป็นอย่างไร?

ระดับที่ 5 ในกรอบของ Kotler คือ Potential Product ซึ่งหมายถึงความเป็นไปได้ทั้งหมดที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการสามารถพัฒนาไปได้ในอนาคต

หาก Expected Product ของโรงแรมวันนี้คือห้องพักสะอาด เตียงนุ่ม และระบบดิจิทัลที่สะดวก ส่วน Augmented Product คือประสบการณ์ที่ได้รับการออกแบบให้เหมาะกับนักท่องเที่ยวแต่ละคน Potential Product อาจเป็นการเปลี่ยนโรงแรมจาก “สถานที่พัก” ไปสู่ “ระบบนิเวศของการสร้างคุณค่า”โรงแรมแห่งอนาคตอาจไม่ได้เริ่มต้นการบริการเมื่อนักท่องเที่ยวเดินผ่านประตูเข้ามา และไม่ได้สิ้นสุดเมื่อเขาคืนกุญแจห้องพัก

ก่อนเดินทาง โรงแรมอาจพูดคุยเพื่อเข้าใจว่า นักท่องเที่ยวต้องการพักผ่อน เรียนรู้ ฟื้นฟูสุขภาพ ใช้เวลากับครอบครัว หรือสร้างประโยชน์ให้กับพื้นที่

ระหว่างการเข้าพัก โรงแรมอาจเชื่อมโยงนักท่องเที่ยวกับเชฟ ชุมชน เกษตรกร ศิลปิน ผู้ประกอบการท้องถิ่น และกิจกรรมที่ตรงกับความสนใจ

หลังการเดินทาง นักท่องเที่ยวอาจยังสามารถติดตามผลลัพธ์จากสิ่งที่เขามีส่วนร่วม เช่น รายได้ที่กระจายสู่ชุมชน ปริมาณขยะที่ลดลง พื้นที่ธรรมชาติที่ได้รับการฟื้นฟู หรือเรื่องราวของผู้คนที่เขาได้พบ

ในอนาคต เทคโนโลยีและปัญญาประดิษฐ์อาจช่วยจดจำความชอบ วิเคราะห์ข้อมูล และนำเสนอทางเลือกได้แม่นยำขึ้น แต่เทคโนโลยีไม่ควรเข้ามาแทนที่ Human Touch ทั้งหมด

เทคโนโลยีอาจรู้ว่าเราชอบหมอนแบบไหน แต่ “คน” จะช่วยเข้าใจว่าทำไมการเดินทางครั้งนี้จึงมีความหมายกับเรา

โรงแรมที่ดีในอนาคตจึงต้องผสมผสาน High Tech เข้ากับ High Touch ใช้เทคโนโลยีลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น และใช้เวลาของพนักงานกับสิ่งที่เทคโนโลยีทำได้ไม่ดีเท่ามนุษย์ นั่นคือการรับฟัง ความเข้าอกเข้าใจ และการสร้างความสัมพันธ์

จากผู้ให้บริการ สู่ผู้จัดระบบนิเวศการสร้างคุณค่า

เมื่อมองผ่าน Five Product Levels บทบาทของโรงแรมจะค่อย ๆ เปลี่ยนแปลงไป จากผู้จัดหาห้องพักสู่ผู้ส่งมอบบริการที่ได้มาตรฐาน สู่ผู้ออกแบบประสบการณ์ และท้ายที่สุดคือผู้เชื่อมโยงระบบนิเวศที่ช่วยให้นักท่องเที่ยวสร้างคุณค่าได้ด้วยตัวเอง

ความสำเร็จจึงไม่ควรถูกวัดจากจำนวนห้องที่ขายได้หรือระดับความพึงพอใจเท่านั้น แต่อาจรวมถึงคำถามว่า

• นักท่องเที่ยวได้รับผลลัพธ์ตามจุดมุ่งหมายของการเดินทางหรือไม่

• นักท่องเที่ยวได้เรียนรู้หรือเปลี่ยนแปลงบางอย่างหรือไม่

• ความสัมพันธ์ในครอบครัวหรือระหว่างผู้ร่วมเดินทางดีขึ้นหรือไม่

• รายได้จากการท่องเที่ยวกระจายไปถึงคนในพื้นที่มากน้อยเพียงใด

• นักท่องเที่ยวมีส่วนช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมหรือฟื้นฟูทรัพยากรหรือไม่

• นักท่องเที่ยวรู้สึกผูกพันกับโรงแรม ชุมชน และจุดหมายปลายทางหรือไม่

คำถามเหล่านี้ทำให้เราเห็นว่า คุณค่าของการเดินทางไม่ได้อยู่ในห้องพัก แต่อยู่ในสิ่งที่เกิดขึ้นกับชีวิตของนักท่องเที่ยวและพื้นที่หลังจากเขาได้ใช้ทรัพยากรเหล่านั้น

บทส่งท้าย: โรงแรมไม่ได้สร้างประสบการณ์เพียงฝ่ายเดียว

เตียงนุ่มยังคงสำคัญ ห้องพักสะอาดยังคงจำเป็น และการบริการที่มีมาตรฐานยังคงเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้

แต่สิ่งเหล่านี้กำลังกลายเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของการแข่งขัน ในโลกที่นักท่องเที่ยวไม่ได้ต้องการเพียง “ไปถึง” จุดหมายปลายทาง แต่ต้องการได้รับบางสิ่งกลับไปจากการเดินทาง โรงแรมจะต้องก้าวข้ามการคิดว่า ตนเองเป็นผู้ผลิตประสบการณ์สำเร็จรูปแล้วส่งมอบให้นักท่องเที่ยว

เพราะในความเป็นจริง โรงแรมสร้างได้เพียง ข้อเสนอคุณค่า หรือ Value Proposition ส่วนคุณค่าที่แท้จริงจะเกิดขึ้นเมื่อนักท่องเที่ยวนำข้อเสนอนั้นไปใช้ ผสมผสานกับความต้องการ ประสบการณ์ ความรู้สึก และบริบทชีวิตของตนเอง

อนาคตของธุรกิจโรงแรมจึงไม่ใช่การแข่งขันกันว่าใครสามารถมอบสิ่งของให้นักท่องเที่ยวได้มากกว่า แต่คือการแข่งขันกันว่า

“ใครสามารถเปิดพื้นที่ให้นักท่องเที่ยวมีส่วนร่วมสร้างประสบการณ์ที่มีความหมายกับชีวิตของเขาได้ดีกว่า”

จาก Expected Product ที่นักท่องเที่ยวคาดหวังว่าจะได้รับ “เตียงนุ่มและที่พักสบาย” เราจึงต้องก้าวไปสู่ Augmented Product ที่มี Human Touch และการร่วมสร้างคุณค่า ก่อนจะพัฒนาไปสู่ Potential Product ที่โรงแรมทำหน้าที่เป็นระบบนิเวศของประสบการณ์ การเรียนรู้ ความสัมพันธ์ ความยั่งยืน และการเปลี่ยนแปลง

บางที นักท่องเที่ยวในอนาคตอาจไม่ได้ถามเพียงว่า

“โรงแรมนี้ให้อะไรกับเราบ้าง?”

แต่จะถามว่า

“เมื่อเราเข้าพักที่นี่ เราสามารถร่วมสร้างอะไรให้เกิดขึ้นกับตัวเรา ผู้คน และสถานที่แห่งนี้ได้บ้าง?” และนั่นอาจเป็นความหมายใหม่ของคำว่า “การบริการ” ในโลกของการท่องเที่ยวที่ขับเคลื่อนด้วย Value Co-Creation ทิ้งท้ายไว้เท่านั้นและในครั้งหน้า ผมจะมาเล่าถึงเรื่อง Service Economy ว่า Service ตัวนี้หมายถึงอะไร เหมือนหรือต่างอะไรกับ Services ที่เป็น 1 P ในส่วนประสมทางการตลาด

 

เกี่ยวกับผู้เขียน

รศ.ดร.ศิวฤทธิ์ พงศกรรังศิลป์

รองอธิการบดีด้านวิจัยและนวัตกรรม มหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์ และรองศาสตราจารย์สาขาการตลาดดิจิทัล สำนักวิชาการจัดการ มหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์

การบริหารจัดการภาวะวิกฤติด้านการสื่อสาร

         กรณีเหตุยิงในโรงเรียนเทพศิรินทร์ นนทบุรี เมื่อวันที่ 7 สิงหาคม 2569 ควรถูกมองว่าเป็น“National Reputation & Safety Communication Crisis” ไม่ใช่เพียงเหตุฉุกเฉินเฉพาะพื้นที่ เพราะข่าวถูกเผยแพร่โดยสื่อระดับโลกแล้ว และความเสี่ยงสำคัญในระยะต่อไปคือการที่ “เหตุการณ์จริง” ถูกขยายความด้วย ข่าวลือ ข้อมูลที่ยังไม่ยืนยัน ภาพ/คลิปที่ผิดบริบท และการตีความว่า “ประเทศไทยหรือโรงเรียนไทยไม่ปลอดภัย”

ปัจจุบัน Reuters และ AP รายงานเหตุการณ์นี้ในระดับนานาชาติแล้ว จึงมีโอกาสสูงที่ narrative จะขยายจาก “เหตุที่โรงเรียนหนึ่งแห่ง” ไปเป็นคำถามต่อความปลอดภัยในประเทศไทยโดยรวม หากไม่มีการจัดการการสื่อสารที่เร็วและเป็นระบบ

จากงานวิจัยและ MARR Model — Monitoring, Analyzing, Reporting, Responding (ศิวฤทธิ์ พงศกรรังศิลป์ และคณะ, 2568) ขอนำเสนอ MARR Crisis Communication Strategy for School Shooting โดยเน้นหลักสำคัญว่า

 

“Control the information gap before misinformation controls the narrative.”

กรณีนี้ ข่าวจริง ข่าวจากสื่อ/Content Creator และข่าว sensational หรือ misleading สามารถทำงานร่วมกันจนกลายเป็นวิกฤติด้านชื่อเสียงได้ และ Social Listening ต้องใช้เพื่อค้นหา misinformation ก่อนที่จะขยายตัว

1. M — Monitoring: สร้าง “Crisis Listening War Room”

จากงานวิจัย (ศิวฤทธิ์ พงศกรรังศิลป์ และคณะ, 2568) ภายใต้ความร่วมมือกับสมาคมไทยธุรกิจท่องเที่ยว (ATTA) ขอนำเสนอโมเดลการบริหารจัดการว่าในช่วง 24–72 ชั่วโมงแรก ไม่ควรรอการสรุปข่าวรายวัน แต่ควรเปลี่ยนจาก Daily Monitoring เป็น Real-Time Monitoring โดยตั้ง War Room ร่วมระหว่างกระทรวงศึกษาธิการ ตำรวจ โรงเรียน กระทรวงดิจิทัลฯ กระทรวงการท่องเที่ยวฯ/ททท. และหน่วยงานด้านต่างประเทศ เนื่องจาก MARR เดิมเสนอให้ใช้ Social Listening เพื่อติดตาม sentiment และความคิดเห็นอย่างต่อเนื่อง และเมื่อมีสัญญาณวิกฤติต้องเข้าสู่การติดตามเชิงลึกทันที

จากโพสก่อน ได้ดำเนินการวิเคราะห์ Social Listening ทั้งภาษาไทย อังกฤษ และจีน โดยได้จัดการให้ Social Listening Dashboard ติดตามอย่างน้อย 5 กลุ่มข้อมูลพร้อมกัน ได้แก่

1) Volume จำนวนโพสต์/ข่าว

2) Velocity ความเร็วในการแชร์

3) Sentiment โดยเฉพาะ Fear–Anger–Distrust

4) Narrative เรื่องเล่าที่กำลังถูกสร้าง 

5) Source/Influencer ว่าใครเป็นต้นทางของข้อมูล

โดยใช้คำค้นหลายภาษา เช่น “เทพศิรินทร์นนทบุรี”, “ยิงในโรงเรียน”, “school shooting Thailand”, “Thailand school safety”, “Debsirin shooting” เพื่อดูว่าประเทศไทยกำลังถูกพูดถึงอย่างไรในตลาดต่างประเทศ

สิ่งสำคัญคือ ไม่ติดตามเฉพาะชื่อโรงเรียนเพราะ narrative อาจเปลี่ยนอย่างรวดเร็วจากDebsirin Nonthaburi → Bangkok → Thailand → Thailand is unsafe ซึ่งเป็น pattern เดียวกับกรณีที่งาน MARR พบว่าเหตุแผ่นดินไหวเมียนมาถูกตีความเป็น “Thailand/Bangkok Earthquake” จนสร้าง Fear และ Untrust และนำไปสู่การยกเลิกการเดินทาง

 

2. A — Analyzing: วิเคราะห์ “ข้อเท็จจริง–ข่าวลือ–ความรู้สึก”

ในเหตุการณ์เช่นนี้ ไม่ควรวิเคราะห์แค่ Positive/Negative Sentiment แต่ควรสร้างCrisis Narrative Map แบ่งข้อมูลออกเป็น 4 กลุ่ม

 

กลุ่ม	ตัวอย่าง	แนวทาง
Verified Fact	ข้อมูลที่ตำรวจ/โรงพยาบาลยืนยัน	สื่อสารทันที
Unverified Information	จำนวนผู้บาดเจ็บ/แรงจูงใจที่ยังตรวจสอบ	ระบุว่า “อยู่ระหว่างตรวจสอบ”
Misinformation	คลิปเก่า ภาพผิดสถานที่ ข้อมูลจำนวนผู้เสียชีวิตผิด	Correct ทันที
Interpretation/Fear	“โรงเรียนไทยไม่ปลอดภัย” “ไม่ควรไปไทย”	ต้อง Reframe ด้วย Context

จุดสำคัญที่สุดคือ แยก “Fact Correction” ออกจาก “Fear Management” เพราะการแก้ข่าวว่า “ตัวเลขนี้ไม่จริง” ไม่ได้แปลว่าคนจะกลับมาเชื่อมั่นทันที งานที่แนบมาแสดงกรณีแผ่นดินไหวว่าแก่นของปัญหาไม่ใช่เพียงข้อเท็จจริงผิด แต่คือ Fear และ Untrust 

ดังนั้นทุก 1–2 ชั่วโมงในช่วงแรก War Room ควรตอบคำถาม 5 ข้อ:

1) What happened?

2) What do we know?

3) What do we not know yet?

4) What are people afraid of?

5) What false narratives are spreading?

 

กลยุทธ์จัดการข่าวลือ: “Correct Fast — Correct Where It Spreads”

ข่าวลือในยุค Social Media ไม่ควรแก้เพียงออก Press Release เพราะงานวิจัยที่แนบมาระบุอย่างชัดเจนว่า misinformation มักเติบโตใน information vacuum และการหวังว่าประชาชนจะไปค้นข้อมูลจริงจากข่าวประชาสัมพันธ์ทางการเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ จึงขอเสนอ5R Rumor Management Protocol

1. Recognize — ตรวจจับ Social Listening ตรวจพบข้อความผิดหรือ narrative ที่เริ่ม Viral

2. Rate — ประเมินระดับความเสี่ยง ไม่จำเป็นต้องตอบทุกข่าวลือ ให้ประเมิน Reach × Velocity × Harm × Credibility of Source หากทั้ง Reach และ Harm สูง → ตอบทันที

3. Refute — แก้ข้อเท็จจริง ใช้รูปแบบที่สั้นมาก เช่น

FACT CHECK

❌ ข้อมูลที่เผยแพร่: …
✅ ข้อเท็จจริงที่ยืนยันแล้ว: …
🔎 อยู่ระหว่างตรวจสอบ: …

หลีกเลี่ยงการทำ headline ซ้ำข่าวปลอม เพราะอาจช่วยเพิ่มการจดจำ misinformation

4. Redirect — Redirect ไปยังแหล่งข้อมูลกลาง ทุกโพสต์ต้องนำกลับไปที่ Single Source of Truth เช่น Crisis Information Center หรือเว็บไซต์/บัญชีทางการเดียว

5. Repeat — ย้ำอย่างต่อเนื่อง ข่าวลือไม่จบด้วยการแก้ครั้งเดียว ต้องติดตามว่า narrative ลดลงหรือเกิด variant ใหม่หรือไม่

 

3. R — Reporting: ตั้ง “Joint Information Center”

ในภาพ MARR เดิม Reporting คือการสรุปสถานการณ์ นำข้อมูลย้อนกลับ และวางแผนรับมือ แต่ในกรณีนี้ผมเสนอให้ Reporting ทำพร้อมกับ Responding แทบจะ Real Time งานด้าน crisis communication ชี้ว่าการสื่อสารต้องเร็ว โปร่งใส สม่ำเสมอ และเป็นเสียงเดียวกันเพราะหากหน่วยงานรัฐ โรงเรียน ตำรวจ และโรงพยาบาลให้ข้อมูลไม่ตรงกัน จะสร้าง confusion และเปิดพื้นที่ให้ misinformation 

ดังนั้นควรมี

1) One Command — One Data — One Voice

2) ให้มี Joint Information Center (JIC) เป็นศูนย์กลาง

3) ตำรวจ → ข้อเท็จจริงทางคดี

4) โรงพยาบาล → ผู้บาดเจ็บ/เสียชีวิต

5) โรงเรียน/ศธ. → นักเรียน ครู และการเปิดเรียน

6) หน่วยงานความมั่นคง → ความปลอดภัย

7) รัฐบาล → นโยบายและมาตรการ

8) ต่างประเทศ/ททท. → International Communication

แต่ข้อมูลทั้งหมดต้องเข้าสู่ Single Communication Dashboard ก่อนเผยแพร่ ควรกำหนด Spokesperson หลัก 1 คน และ Subject-Matter Spokespersons เฉพาะประเด็น ไม่ควรให้เจ้าหน้าที่หลายคนตอบสื่อแบบต่างคนต่างตอบ

 

4. R — Responding: “เร็ว แต่ไม่รีบจนผิด”

หลักสำคัญจากงาน crisis communication คือ Inform Early and Often การให้ข้อมูลที่ถูกต้องอย่างต่อเนื่องช่วยลด uncertainty และข่าวลือ ขณะที่ความล่าช้าหรือความไม่โปร่งใสจะทำลาย trust ขอเสนอให้ใช้ 30–60–120 Minute Communication Protocol

 

ภายใน 30 นาทีหลังมีข้อมูลยืนยัน (เลยเวลาแล้ว)

Acknowledgement Message:

“ได้รับรายงานเหตุการณ์แล้ว เจ้าหน้าที่ตำรวจและทีมฉุกเฉินอยู่ในพื้นที่ ขณะนี้ความสำคัญสูงสุดคือความปลอดภัยของนักเรียน ครู และบุคลากร ขอให้ติดตามข้อมูลจากช่องทางทางการ และหลีกเลี่ยงการเผยแพร่ข้อมูลที่ยังไม่ได้รับการยืนยัน”

ยังไม่จำเป็นต้องตอบว่า “เกิดอะไรขึ้นทั้งหมด”

 

ภายใน 60 นาที (เลยเวลาแล้ว)

เผยแพร่ Verified Facts + Safety Instruction

1) What happened

2) Where

3) Situation controlled/not controlled

4) พื้นที่ที่ต้องหลีกเลี่ยง

5) ผู้ปกครองติดต่อที่ไหน

6) ข้อมูลใดยังไม่ยืนยัน

 

ภายใน 120 นาทีและต่อเนื่อง

Briefing แบบกำหนดเวลา เช่น

Update 1 — 11.00  

​Update 2 — 13.00

Update 3 — 16.00

แม้ไม่มีข้อมูลใหม่มาก ควรบอกว่า

“ขณะนี้ยังไม่มีข้อมูลเพิ่มเติมจากการแถลงครั้งก่อน การสอบสวนยังดำเนินต่อไป และจะรายงานอีกครั้งเวลา…”

สิ่งนี้ปิด information vacuum

 

6. การสื่อสารต้องแตกต่างตามกลุ่มเป้าหมาย

นี่คือจุดที่ผมเห็นว่าสำคัญมาก เพราะงานทบทวนที่แนบมาย้ำว่า crisis communication ต้องตอบหลาย stakeholder ได้แก่ ผู้ได้รับผลกระทบ ประชาชน พนักงาน/บุคลากร สื่อ และ international partners และข้อความต้องปรับให้เข้ากับ audience

 

กลุ่มเป้าหมาย	สิ่งที่เขากังวล	Message Priority	Channel
นักเรียนในโรงเรียน	ฉันปลอดภัยไหม	Safety instruction / support	ครู, LINE, SMS
ผู้ปกครอง	ลูกอยู่ไหน / ติดต่ออย่างไร	Verification + reunification	Hotline, LINE, Facebook
ครู/บุคลากร	ต้องทำอะไร/พูดอะไร	SOP + Single Message	Internal channel
ประชาชนไทย	เกิดอะไรขึ้น / ปลอดภัยหรือไม่	Fact + Context	TV, Facebook, X
สื่อมวลชน	ข้อมูลที่ตรวจสอบได้	Fact sheet / briefing	Press Center
นักท่องเที่ยวต่างชาติ	Thailand safe?	Geographic context + assurance	English official channels
จีน/ญี่ปุ่น/เกาหลี	เหตุเกิดทั่วไทยหรือไม่	Localized language + context	WeChat/Weibo/Xiaohongshu etc.
สถานทูตต่างประเทศ	พลเมืองได้รับผลกระทบหรือไม่	Situation report	MFA diplomatic channels
Global Media	เป็น pattern ของ violence หรือไม่	Facts + policy response	English spokesperson
Content Creators	เนื้อหา Viral	Verified media kit	Creator briefing

 

7. สำหรับผู้ปกครองและนักเรียน: อย่าใช้ “PR Language”

ข้อความต่อกลุ่มนี้ต้องเป็น Human Communication

ลำดับคือ

Empathy → Safety → Instruction →Information

ไม่ควรเริ่มด้วย

“จากเหตุการณ์ดังกล่าว กระทรวงศึกษาธิการขอยืนยันว่า…”

แต่ควรเริ่มด้วย

“ขณะนี้ความปลอดภัยและการดูแลนักเรียน ครู และครอบครัวคือสิ่งสำคัญที่สุด…”

งานที่แนบมาระบุว่า empathy เป็นองค์ประกอบสำคัญของ crisis communication โดยเฉพาะเมื่อผู้รับสารกำลังวิตกหรือสูญเสีย และควรหลีกเลี่ยงการเผยแพร่ชื่อ ภาพ หรือรายละเอียดที่ระบุตัวเด็ก เว้นแต่มีเหตุผลและการยืนยันตามกระบวนการที่เหมาะสม

 

8. สำหรับสื่อต่างประเทศ: ต้องป้องกัน “Geographical Generalization”

นี่อาจเป็น Reputation Risk สำคัญที่สุดต่อประเทศไทย สิ่งที่จะเกิดขึ้นใน Google, TikTok, X หรือสื่อจีนอาจไม่ใช่คำว่า DebsirinNonthaburi shooting แต่อาจกลายเป็นThailand school shooting Thailand unsafe Is Bangkok safe? Is Thailand safe to travel?

ดังนั้น International Communication ต้องประกอบด้วย 3 ชั้น

Layer 1 — Fact

เหตุเกิดที่สถานศึกษาแห่งหนึ่งในจังหวัดนนทบุรี

Layer 2 — Containment

สถานการณ์ในพื้นที่ได้รับการควบคุม/อยู่ภายใต้การดำเนินงานของเจ้าหน้าที่ตามข้อเท็จจริง ณ เวลานั้น

Layer 3 — Context

ไม่ควรปล่อยให้ perception ว่าเหตุการณ์ครอบคลุมกรุงเทพฯ หรือประเทศไทยทั้งหมดเกิดขึ้น

แต่ต้องระวังอย่างยิ่ง ไม่ควรสื่อว่า“Thailand is completely safe.” เพราะเป็นabsolute assurance ที่พิสูจน์ไม่ได้ ควรใช้

“The incident is localized, and authorities are providing verified updates on the situation and safety measures.”

 

9. สำหรับตลาดจีน ต้องแยก Crisis Communication โดยเฉพาะ

บทเรียนจากงาน MARR ของท่านมีความสำคัญมาก เพราะกรณี “ซิงซิง” แสดงให้เห็นว่า sensational safety narrative สามารถขยายตัวรุนแรงใน ecosystem สื่อจีน โดยข้อมูลในงานนำเสนอพบคำถามเกี่ยวกับความปลอดภัยในการเดินทางมายังประเทศไทยจำนวนมหาศาลบน Xiaohongshu หลังเหตุการณ์นั้น

ดังนั้นไม่ควรใช้เพียงการแปล Press Release ภาษาไทยเป็นภาษาจีน

ควรมี China Crisis Communication Cell ติดตาม

Weibo
​WeChat
Douyin
Xiaohongshu
Bilibili
Toutiao

แล้ววิเคราะห์คำถามจริง เช่น “ประเทศไทยปลอดภัยหรือไม่” “กรุงเทพฯ มีเหตุยิงหรือไม่”
“นักท่องเที่ยวต่างชาติได้รับผลกระทบหรือไม่”จากนั้นทำ Question-Led Communication คือเอาคำถามที่คนกำลังถามมาทำ content โดยตรง

เช่น

Q: เหตุการณ์เกิดขึ้นทั่วกรุงเทพฯ หรือไม่?

A: ไม่ใช่ เหตุการณ์เกิดขึ้นในพื้นที่เฉพาะ…

จะมีประสิทธิภาพกว่าการออก Statement ยาว ๆ

 

10. Content Creator และ Citizen Journalist ต้องถูกมองเป็น Stakeholder

งาน MARR ระบุสิ่งที่น่าสนใจมากว่า Content/Stories สามารถเป็นทั้ง Positive และ Dark Side of Value Co-Creation เพราะ creator มี perceived credibility สูง และสามารถขยายทั้งข้อมูลจริงและ misinformation จึงควรสร้าง Verified Creator Network

1) ส่งให้ creator

2) Fact Sheet

3) FAQ

4) ภาพพื้นที่ที่เปิดเผยได้

5) Timeline

6) Quote จาก spokesperson

7) ลิงก์ Source of Truth

ไม่ใช่ “ขอให้ช่วยพูดด้านดี” แต่ให้ เครื่องมือในการตรวจสอบข้อเท็จจริง เพราะหากรัฐบาลพยายามใช้อินฟลูเอนเซอร์ “สร้างภาพว่าปลอดภัย” เร็วเกินไป ขณะที่สังคมยังอยู่ในภาวะสูญเสีย จะเกิด backlash อย่างรุนแรงได้

 

11. Message Architecture ที่เสนอ

ทุกข้อความควรประกอบด้วย CARE Framework

C — Compassion

แสดงความเสียใจและความห่วงใย

A — Accuracy

เฉพาะข้อมูลที่ยืนยันแล้ว

R — Response

รัฐกำลังทำอะไร

E — Expectation

ประชาชนควรทำอะไร และจะได้รับข้อมูลครั้งต่อไปเมื่อไร

ตัวอย่างโครงสร้าง:

“รัฐบาลขอแสดงความเสียใจอย่างยิ่งต่อผู้ได้รับผลกระทบจากเหตุการณ์ที่โรงเรียนเทพศิรินทร์ นนทบุรี ขณะนี้ตำรวจและหน่วยฉุกเฉินได้ดำเนินการในพื้นที่ และกำลังตรวจสอบรายละเอียดของเหตุการณ์ ข้อมูลที่ได้รับการยืนยันจะเผยแพร่ผ่านช่องทางทางการเท่านั้น ขอความร่วมมือไม่เผยแพร่ภาพผู้เสียชีวิต ผู้บาดเจ็บ หรือข้อมูลที่ยังไม่ได้ตรวจสอบ การแถลงข้อมูลครั้งต่อไปจะมีขึ้นเวลา …”

 

12. สิ่งที่ “ไม่ควรทำ”

มี 6 เรื่องที่ควรระมัดระวังอย่างยิ่ง

1) อย่าปฏิเสธเร็วเกินไป หากยังไม่มีหลักฐาน

2) อย่าใช้คำว่า “เป็นเพียงเหตุเฉพาะจุด” ในช่วงที่ครอบครัวยังสูญเสีย เพราะอาจถูกตีความว่าลดทอนความรุนแรงของเหตุการณ์

3) อย่าพูดตัวเลขจากหลายหน่วยงาน

4) อย่าให้ผู้บริหารหลายคนแถลงข้อมูลแตกต่างกัน

5) อย่ารีบทำ Reputation Recovery Campaign เช่น “Thailand is Safe” ใน 24–48 ชั่วโมงแรก

6) อย่าแชร์ซ้ำภาพคนร้าย เหตุยิง หรือ manifestos อย่างไม่จำเป็น เพราะนอกจากกระทบผู้เสียหายแล้ว ยังอาจทำให้ perpetrator ได้พื้นที่และกระตุ้น imitation/copycat dynamics

 

13. ปรับ MARR สำหรับเหตุการณ์นี้เป็นวงจร ไม่ใช่เส้นตรง

จากภาพเดิม:

Monitoring → Analyzing → Responding → Reporting

สำหรับ Social Media Crisis ควรปรับเป็น

M → A → R → R → M

Monitoring
↓
Analyzing
↓
Reporting to Command Center
↓
Responding / Communication
↓
Monitoring Reaction Again

เพราะหลังจาก Respond แล้ว ต้องดูว่า

“คนเชื่อหรือไม่?”
“Sentiment ดีขึ้นหรือไม่?”
“ข่าวลือหายไปหรือแตกแขนง?”
“คำถามใหม่คืออะไร?”

แนวคิดนี้สอดคล้องกับผลวิจัย MARR ที่เน้นว่า SLT ทำให้ผู้จัดการวิกฤติสามารถ monitor, analyze และ respond ต่อ digital conversation แบบ real time และต้องมีการกำหนดผู้รับผิดชอบในแต่ละองค์ประกอบอย่างชัดเจน

 

14. ระดับนโยบาย ขอเสนอ “3 War Rooms”

แทนที่จะมีศูนย์เดียวขนาดใหญ่ ควรแยกเป็นสามส่วนแต่ใช้ข้อมูลชุดเดียวกัน

Operational War Room
ตำรวจ–โรงเรียน–แพทย์–ศธ.
ตอบคำถาม “เกิดอะไรขึ้นและช่วยเหลืออย่างไร”

Communication & Rumor War Room
PR–Social Listening–Anti Fake News–Media
ตอบคำถาม “โลกกำลังพูดอะไร”

International Reputation War Room
MFA–TAT–English/Chinese/Japanese/Korean Teams
ตอบคำถาม “ต่างประเทศกำลังตีความประเทศไทยอย่างไร”

ทั้งสามศูนย์ใช้ Single Source of Truth เดียวกัน

 

15. KPI ที่ควรติดตาม ไม่ใช่จำนวนข่าวประชาสัมพันธ์

ต้องติดตาม Crisis Communication KPI 7 ตัว ได้แก่

Time to First Response — เวลาจากตรวจพบถึงการสื่อสารครั้งแรก
​Rumor Detection Time — เวลาจากข่าวลือเริ่มเกิดถึงตรวจพบ
Correction Time — เวลาจากตรวจพบถึงออก correction
Share of Accurate Information — สัดส่วนข้อมูลที่ถูกต้องเทียบ misinformation
Negative/Fear Sentiment Trend
Trust in Official Source
Narrative Containment — สัดส่วน conversation ที่ยังจำกัดอยู่ที่ “incident-specific” เทียบกับ generalization เป็น “Thailand unsafe”

 

สรุปเชิงยุทธศาสตร์

สำหรับกรณี School Shooting นี้ เป้าหมายการสื่อสาร ไม่ควรเป็นการทำให้ข่าวหายไปเพราะเป็นเหตุการณ์จริงและมีผู้ได้รับผลกระทบรุนแรง แต่ต้องเป็นการ “ลดความไม่แน่นอน ป้องกันข้อมูลเท็จ ดูแลผู้ได้รับผลกระทบ และไม่ปล่อยให้เหตุการณ์เฉพาะพื้นที่ถูกขยายเป็นวิกฤติความเชื่อมั่นต่อประเทศไทยทั้งหมด”

ดังนั้นแก่นของกลยุทธ์คือ

Fast but Verified
​Transparent but Sensitive
One Voice but Multiple Languages
Correct Rumors at Their Source
Communicate Facts and Manage Fear simultaneously

และนี่เป็นการต่อยอด MARR ได้ค่อนข้างตรงกับงานวิจัยของท่าน เพราะ MARR ไม่ได้ควรถูกใช้เป็นเพียง Crisis Response Modelแต่สามารถพัฒนาเป็น Real-Time Reputation Risk Management System ซึ่งเชื่อม Social Listening → Sensemaking → Decision Making → Strategic Communication →Feedback Monitoring ได้อย่างเป็นระบบ งานของ Coombs และ Laufer ก็สนับสนุนกรอบสามระยะ คือ pre-crisis เพื่อ prevention/preparation, crisis เพื่อ response และ post-crisis เพื่อ learning/revision 

 การวิเคราะห์ครั้งนี้ดำเนินตามบทบาทหัวหน้าโครงการวิจัย การพัฒนาระบบอัจฉริยะในการบริหารจัดการความเสี่ยงและการตอบสนองภาวะวิกฤติของการท่องเที่ยวไทย ภายใต้การสนับสนุนทุนวิจัยจากกองทุนส่งเสริมวิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม (ววน.) โดยสำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมวิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม (สกสว.) หน่วยบริหารและจัดการทุนด้านการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของประเทศ (บพข.) เดี๋ยวผมจะโพสแนวทางการรับมือที่รัฐหรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้องควรดำเนินการ ซึ่งได้ส่งผ่านหน่วยงานที่เกี่ยวข้องไปแล้วครับ

ท้ายสุดนี้ ขอแสดงความเสียใจกับครอบครัวผู้สูญเสียและบาดเจ็บทุกท่าน ผมเชื่อว่าพวกเราทุกคนต้องช่วยกันเยียวยาสังคมผ่านการแชร์หรือการโพสต์ใด ๆ ครับ งดการโพสด้วยความเกลียดชัง หรือความรุนแรง มาจับมือกันให้กำลังใจกันครับ

#กองทุนววน

#สกสว

#บพข

#การจัดการภาวะวิกฤติ

#มหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์

#WalailakBusinessSchool

#WBS